摘要：对比西方和我国阀门供应商管理和阀门采购流程链的管理，指出我国管理上的不足和差距，并提出了管理转型的关健条件。

关键词：阀门；供应链；管理；采购；能源

一、前言

工业阀门作为石油化工能源工业过程处理的重要设备，对系统的安全运行起着极其重要的作用。作为石化行业的用户，对阀门产品的安全性及供应及时性尤为关注。而恰恰这两点是目前我国工业阀门供应链系统中最为薄弱的两大问题。目前国内规模企业（销售额超过 500 万元人民币）的阀门制造商超过 2000 家，然而销售过亿的企业不足 20 家，过 10 亿元的仅苏州纽威阀门一家。总体来说，大部分最终用户认为阀门市场很不规范，用“混乱”一词描述绝不过分。本文试图分析我国当前工业阀门供应链管理的现状并对比西方工业国的工业阀门供应链管理模型，从而探讨与论证我国工业阀门市场“乱像”的原因以及未来我国工业阀门供应链管理的发展方向。

二、关于供应商（制造商）的管理

阀门作为重要的系统控制设备，几乎所有最终用户都将其作为关键设备来管理。按 ISO9000 体系，作为阀门制造商，理所当然地必须接受最终用户的审批，方能成为其合格供应商。目前我国绝大多数能源行业最终用户都有比较完善的供应商资格预审管理，但也存在以下急待解决的问题。

1. 制造商资格审批不够严谨

西方的能源行业对阀门的制造商有着严格的审批程序，以壳牌石油为例，其制造商审核包含：质保体系审核、技术图样及工艺文件审核以及产品原型实验认证审核 3 个主要步骤，并且批准有严格的产品范围设定，通常的做法是根据制造商的产品制造能力，先批准其比较简单的通用阀门，依据制造商的表现，逐步放宽批准范围。壳牌石油的制造商批准，每一步骤都有非常详细的程序文件要求。一个阀门制造商至少要 3~5 年才能正式成为其合格供应商。与西方工业国相比，我国能源行业对阀门供应缺乏严谨的批准程序，表现如下。

1) 缺乏一套完整的制造商评估程序化的文件体系。绝大多数用户仅仅停留在依据 ISO9000 体系对制造商作简单的质保体系的审核。而缺乏对干制造商更高要求的技术、工艺及产品原型的实验认证。

2) 批准的范围界定不明确，一旦批准，制造商拥有了几乎所有范围的产品供应权。这样一些产品范围较狭窄的小型企业获得了与大型综合性企业几乎同样的供货权利，从而扰乱了市场，造成不规范竞争。

2. 供应商资源未能有效合理利用

西方的能源行业对供应商资源通常是由集团总部的相应职能部门统一管理，表现在：统一供应商资格审查，统一的年度需求采购商务谈判，目的是有效整合供应商资源，通过集中采购，获得利益最大化。

同样以壳牌石油为例，其在英国与美国有两个商务中心，分别主管北美地区与非北美地区的供应商商务谈判。通常做法是，由商务中心负责整合集团各分支工厂的年度需求，集中后统一与各制造商和库存商进行商务谈判，确定最优惠价格，签订“全球价格协议”。集团各工厂则统一按该价格协议进行日常需求采购。这样做的优点非常明显，表现如下。

1) 集团总部整合了各工厂的分散需求，获得了可观的经济批量，同供应商的价格谈判更其有优势。

2) 供应商可以了解用户的大致年度需求，提前做好生产（制造商）与存货（库存商）准备，合理分配制造能力资源，按时交货更有保证。

3) 集团各工厂的采购管理简化（通过 EDI 系统电子采购），大大节省了各工厂的采购运营成本。同时由于使用集团总部确定的优质供应商，各工厂获得了统一标准的优质阀门，系统运行更加安全可靠。

同样对比西方工业国，我国的能源工业普遍未能对供应商的资源作有效整合，具体表现如下。

1) 集团内各工厂的采购政策往往是各自为政，而集团总部的中心管理却被弱化。集团各工厂对供应商缺乏长远战略管理，常常是随意更换供应商，对供应商的忠诚度低。

2) 集团各工厂由于需求有限，某些特殊产品的需求达不到制造商的经济批量，从而造成采购困难。而常规产品又必须自己储备现货以防紧急需求之用，这样又造成企业的资金积压。

3) 各工厂的采购标准不统一，使用的供应商杂乱且参差不齐，品牌意识淡薄，采购的产品质量隐患多，实际质量事故发生率也多。

从供应商管理的以上两方面差异中，不难发现，发达国家的企业已将供应链管理看作是一种战略性的管理体系，注重与供应商发展长期的战略伙伴关系。利益相关者理论认为：任何一个企业的发展都离不开各利益相关者的投入和参与，企业应该追求利益相关者的整体利益。因此，在供应链管理中，加强供应商资格审批的严谨性，筛选出主要的优质供应商，通过与其建立相对稳定的战略合作关系，将供应商的优势结合到自身产品中，才能更易于利益相关者实现双赢。

关于采购供应链的管理

1. 西方工业国的阀门采购供应链管理

西方工业国的阀门供应链总体分“项目采购”与“日常采购”两种业务类型管理，相应的采购政策有很大的区别。

(1) 项目采购 即大型工程项目的采购。特点为一次性采购量大，技术要求复杂，但采购的计划性很强，制造商有相对合理的生产周期。这种类型的采购方式往往是：直接工厂采购，即由最终用户或工程公司直接与制造商谈判采购。这同我国目前的阀门采购供应链是基本一致的。

(2) 日常采购 即集团各工厂的日常维修、保养采购。特点是每次采购量小，技术要求简单，突发事件多，采购往往没有计划性，要求现货限时送达。这种类型的采购方式一般是：向库存商采购。

通常西方工业国的能源工业最终用户其项目采购占其总需求约 60%，日常采购占其总需求约 40%．其对日常采购的管理与我国能源工业最终用户最大的不同在干向库存商采购而非工厂直接采购。这反映了其社会分工进一步细化，市场经济已到了相对比较成熟的阶段。

以英国为例，在 20 世纪 70 年代以前，其工业阀门的销售渠道也是以工厂直销为主。但随着市场经济的发展，采购及时性与专业性也越来越困扰最终用户。这样，一个新型的经济实体：库存商应运而生。其功能主要表现在以下方面。

1) 调节供应与需求矛后，通过储备大量各种不同种类的阀门现货，满足最终用户追求的“一站式采购”与“即时采购”的需求。

2) 作为专业的阀门经销商，向最终用户提供行业发展咨询，对其供应商管理提供业务咨询。

3) 配合最终用户辅导制造商，帮助其理解与掌握用户的技术规范，井对制造商的产品质量作例行采购检查（部分西方石油公司如壳牌石油完全依靠库存商做常规采购质量检验，其本身只负责对特殊产品作采购质量检充，从而优化检验资源）。

4) 向最终用户提供其他增值服务，如：阀门维修与改制、技术规范、采购规范的修订等。

2. 我国阀门采购供应链管理

我国改革开放前长期实行典型的计划经济，阀门企业无需面对残酷的市场竞争。企业通过行业“订货会”或直接由主管上级下达“任务”方式就可轻松获取订单。企业的销售方式为直销型，即无论是大型工程项目采购，或是日常维护性采购，都是由工厂直接销售至最终用户。这样的采购供应链管理至今仍深刻影响着我国的阀门工业。同西方工业国相比，随着我国市场经济的不断发展，这样的直销模式，特别是针对最终用户日常维护性的采购需求，显然已明显不适应经济的发展，具体表现如下。

1) 最终用户的需求不能得到快速响应。西方库存商可以提供 4h 交货服务承诺，然而在我国即便是最常规的产品由于得不到现货采购，往往需要 30 天以上采购周期。紧急维修状态下这样的矛后尤其突出。

2) 由于采购紧急，最终用户往往不得已让步接受制造商的各种技术要求偏差，或不得已更换原始优质品牌设备制造商，让步接受一些杂牌工厂产品，这样给系统装置的安全运行又带来隐患。

3) 制造商对用户无休止的紧急需求不甚苦恼。不合理的短生产周期，迫使制造商对原先制造流程不得不作修改，这样又带来成本上升与质量隐患。在最终用户的重压之下做与不做都处于两难境界。

供应及时性要求制造商对用户的需求作出快速响应，这个快速响应时间是指产品递送到客户手中或服务完成所需要的时间。企业越善于及时满足客户的需要，就越易获得更高的产品价值，从而进一步强化自身的竟争优势。西方工业阀门库存商的存在，是市场经济发展导致资源合理配置组合的必然产物，它的存在使得西方工业阀门制造商对最终用户的日常维护需求响应速度与效率得到了极大的优化。

四、结论

中西方工业阀门供应商链管理模型的差异本质上反映的是计划经济体制与市场经济体制的差异，同时也是成熟市场与新型市场的差异。通过研究西方工业阀门供应链发展的历程在某种程度上可以预见相同产业在我国未来的发展走向。关键问题是何时我国才能走向西方供应链模式，其两个关键前提条件是：① 我国的经济体制真正由计划经济全面向市场经济体制的转变。② 工业阀门制造商通过产业整合，淘汰大部分低效、低质的中小企业从而形成为数不多的真正重视质量、品牌的优势企业集团。何时具备了这两个关键条件，那么类似西方的工业阀门供应链模式在我国出现就可预见了。